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臺灣首富郭臺銘：從連接器王國到鴻海集團
發佈時間:2013-11-09 10:09:03
全球最低的成本架構
"看得見的地我全要了！"
'年，郭臺銘在深圳龍華作投資考察，大手一揮，全場震驚。
企業策略大師波特曾指出："所有的策略，都必須有完整的配套，即和外界、和內部組織、和競爭對手相對應的一連串完整配套。"
對鴻海來說，它最大的策略就是"要建立最強的制造基地，打造長久生存能力"；而這個最重要的配套，就是進軍大陸。
80年代末期，臺灣基本工資已超過每月臺幣'萬元，而大陸的工人則是平均每月折合臺幣;;00元。在臺灣由于經濟起飛，土地價格節節上揚；反觀當時的大陸土地廣大，要多少有多少，就怕沒人利用。各地方政府爲積極招商，除了提供服務，爲廠商鋪路整地，優惠政策從"二免三減半"到"五免五減半"等。
他還有一個"全局理論"："只要是制造業，就無法不思考人力及土地的成本。"郭臺銘很早就思考到制造業的本質，"企業的發展，不外是對土地、人才、信息和資金的利用。"'年，鴻海成立'年後，已是略有基礎，營業額突破'0億元的企業。這一年鴻海的深圳廠開幕，成爲當年少數突破兩岸政治風險，正式進軍大陸的臺商之一。
93年，鄧小平南巡講話之後，郭臺銘在大陸加速布局，將深圳廠房擴大到1400畝，員工增加至萬名，成爲全球最大的個人計算機組裝基地；同時在江蘇昆山投資建廠，員工萬人，成爲鴻海關鍵零組件的大本營。
郭臺銘自信地說："大陸，未來將是我們制造技術的實驗戰場，在那裏，我們要挑戰制造、銷售的最高境界。"而最高境界的其中核心一環，就正如競爭對手所說：鴻海把生産效率放在了"對的地方"及"對的時間"，"打造了全球代工産業中最低的成本架構。"
在鴻海崛起的過程中，成本控制是一把"無往不勝劍"：景氣不錯之際，是大幅獲利的開路武器；景氣不佳時，是逐退對手的終極武器。因此在成本控制方面，鴻海的做法絕不僅僅是"進軍大陸"四個字這麼簡單。
鴻海對于成本的定義，包括了"策略成本"和"非策略性成本"。所謂"策略成本"，包括爲了爭取客戶，仍舊生産一些沒有利潤的産品，或是一些必要的公關開銷，不能因爲節省成本就失禮，讓客戶留下不舒服印象。
而組織要努力降低的，就是"非策略性成本"，也就是沒有理由的浪費。比如爲了一味追求設備使用率，反而造成讓機臺白白切割空氣、空耗電力。又比如決策錯誤的成本；再比如"時間成本"等。
不過鴻海控制成本最核心的秘密，用郭臺銘的話說，是"降低成本體系化"。
在實際方法上，鴻海是把整個流程環節拆開來看，分成了"産品成本"和"管理費用"兩大項，這兩大項又再重新細切，如"産品成本"裏，又分割成七項因素："材料成本"、"加工成本"、"測試成本"、"包裝運輸成本"、"質量成本"、"庫存"、"固定資産"等。每一個項目裏都有一個分控制系統。
比如在工管方面，從進貨的精準度、設備設計的精準度等，加上現場的"廣告牌管理"，及引入"六標準差"、每日報表解讀等，都充分體現了全系統成本控制的理念與文化。
這麼多步驟、這麼多系統，鴻海似乎已把制造成本控制提升到一種藝術的境界。"鴻海很清楚自己的優勢，不在于先行開發市場，而在于效率和成本，"花旗美邦銀行曾這樣分析鴻海競爭力，"在市場上讓別人先沖，等到科技産品進入標準化階段及市場規模夠大之後，鴻海就舉著價格大旗毫不留情地大舉進軍。"
在這種全系統"控制成本"的文化之下，鴻海各事業部喊出了"赤字接單，黑字出貨"的目標。所謂"赤字接單"，就是用低于競爭對手的價格接下訂單，但是經由"制造"、"營銷"等各環節的努力，壓縮節省成本，用充滿競爭力的價格順利交貨給客戶，同時自己也能獲利，達到"黑字出貨"。
事實上，當鴻海幾乎每一個主打産品都在"赤字接單，黑字出貨"時，它的價格優勢就成了全球業界戰無不勝的必殺技。
'年，郭臺銘在深圳龍華作投資考察，大手一揮，全場震驚。
企業策略大師波特曾指出："所有的策略，都必須有完整的配套，即和外界、和內部組織、和競爭對手相對應的一連串完整配套。"
對鴻海來說，它最大的策略就是"要建立最強的制造基地，打造長久生存能力"；而這個最重要的配套，就是進軍大陸。
'0年代末期，臺灣基本工資已超過每月臺幣'萬元，而大陸的工人則是平均每月折合臺幣;;00元。在臺灣由于經濟起飛，土地價格節節上揚；反觀當時的大陸土地廣大，要多少有多少，就怕沒人利用。各地方政府爲積極招商，除了提供服務，爲廠商鋪路整地，優惠政策從"二免三減半"到"五免五減半"等。
他還有一個"全局理論"："只要是制造業，就無法不思考人力及土地的成本。"郭臺銘很早就思考到制造業的本質，"企業的發展，不外是對土地、人才、信息和資金的利用。"'年，鴻海成立'年後，已是略有基礎，營業額突破'0億元的企業。這一年鴻海的深圳廠開幕，成爲當年少數突破兩岸政治風險，正式進軍大陸的臺商之一。
'年，鄧小平南巡講話之後，郭臺銘在大陸加速布局，將深圳廠房擴大到'00畝，員工增加至萬名，成爲全球最大的個人計算機組裝基地；同時在江蘇昆山投資建廠，員工萬人，成爲鴻海關鍵零組件的大本營。
郭臺銘自信地說："大陸，未來將是我們制造技術的實驗戰場，在那裏，我們要挑戰制造、銷售的最高境界。"而最高境界的其中核心一環，就正如競爭對手所說：鴻海把生産效率放在了"對的地方"及"對的時間"，"打造了全球代工産業中最低的成本架構。"
在鴻海崛起的過程中，成本控制是一把"無往不勝劍"：景氣不錯之際，是大幅獲利的開路武器；景氣不佳時，是逐退對手的終極武器。因此在成本控制方面，鴻海的做法絕不僅僅是"進軍大陸"四個字這麼簡單。
鴻海對于成本的定義，包括了"策略成本"和"非策略性成本"。所謂"策略成本"，包括爲了爭取客戶，仍舊生産一些沒有利潤的産品，或是一些必要的公關開銷，不能因爲節省成本就失禮，讓客戶留下不舒服印象。
而組織要努力降低的，就是"非策略性成本"，也就是沒有理由的浪費。比如爲了一味追求設備使用率，反而造成讓機臺白白切割空氣、空耗電力。又比如決策錯誤的成本；再比如"時間成本"等。
不過鴻海控制成本最核心的秘密，用郭臺銘的話說，是"降低成本體系化"。
在實際方法上，鴻海是把整個流程環節拆開來看，分成了"産品成本"和"管理費用"兩大項，這兩大項又再重新細切，如"産品成本"裏，又分割成七項因素："材料成本"、"加工成本"、"測試成本"、"包裝運輸成本"、"質量成本"、"庫存"、"固定資産"等。每一個項目裏都有一個分控制系統。
比如在工管方面，從進貨的精準度、設備設計的精準度等，加上現場的"廣告牌管理"，及引入"六標準差"、每日報表解讀等，都充分體現了全系統成本控制的理念與文化。
這麼多步驟、這麼多系統，鴻海似乎已把制造成本控制提升到一種藝術的境界。"鴻海很清楚自己的優勢，不在于先行開發市場，而在于效率和成本，"花旗美邦銀行曾這樣分析鴻海競爭力，"在市場上讓別人先沖，等到科技産品進入標準化階段及市場規模夠大之後，鴻海就舉著價格大旗毫不留情地大舉進軍。"
在這種全系統"控制成本"的文化之下，鴻海各事業部喊出了"赤字接單，黑字出貨"的目標。所謂"赤字接單"，就是用低于競爭對手的價格接下訂單，但是經由"制造"、"營銷"等各環節的努力，壓縮節省成本，用充滿競爭力的價格順利交貨給客戶，同時自己也能獲利，達到"黑字出貨"。
事實上，當鴻海幾乎每一個主打産品都在"赤字接單，黑字出貨"時，它的價格優勢就成了全球業界戰無不勝的必殺技。
建亞電子/燦達HR是集連接器產品研發、製造、銷售一體的專業HR連接器製造型企業，產品有環保無鹵電子連接器、端子連接器、Housing、Wafer、Terminal、小間距FFC/FPC 連接器及連接器模具研發製造,為客戶提供定制化服務，專案開發。
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80年代末期，臺灣基本工資已超過每月臺幣'萬元，而大陸的工人則是平均每月折合臺幣;;00元。在臺灣由于經濟起飛，土地價格節節上揚；反觀當時的大陸土地廣大，要多少有多少，就怕沒人利用。各地方政府爲積極招商，除了提供服務，爲廠商鋪路整地，優惠政策從"二免三減半"到"五免五減半"等。
他還有一個"全局理論"："只要是制造業，就無法不思考人力及土地的成本。"郭臺銘很早就思考到制造業的本質，"企業的發展，不外是對土地、人才、信息和資金的利用。"'年，鴻海成立'年後，已是略有基礎，營業額突破'0億元的企業。這一年鴻海的深圳廠開幕，成爲當年少數突破兩岸政治風險，正式進軍大陸的臺商之一。
93年，鄧小平南巡講話之後，郭臺銘在大陸加速布局，將深圳廠房擴大到1400畝，員工增加至萬名，成爲全球最大的個人計算機組裝基地；同時在江蘇昆山投資建廠，員工萬人，成爲鴻海關鍵零組件的大本營。
郭臺銘自信地說："大陸，未來將是我們制造技術的實驗戰場，在那裏，我們要挑戰制造、銷售的最高境界。"而最高境界的其中核心一環，就正如競爭對手所說：鴻海把生産效率放在了"對的地方"及"對的時間"，"打造了全球代工産業中最低的成本架構。"
在鴻海崛起的過程中，成本控制是一把"無往不勝劍"：景氣不錯之際，是大幅獲利的開路武器；景氣不佳時，是逐退對手的終極武器。因此在成本控制方面，鴻海的做法絕不僅僅是"進軍大陸"四個字這麼簡單。
鴻海對于成本的定義，包括了"策略成本"和"非策略性成本"。所謂"策略成本"，包括爲了爭取客戶，仍舊生産一些沒有利潤的産品，或是一些必要的公關開銷，不能因爲節省成本就失禮，讓客戶留下不舒服印象。
而組織要努力降低的，就是"非策略性成本"，也就是沒有理由的浪費。比如爲了一味追求設備使用率，反而造成讓機臺白白切割空氣、空耗電力。又比如決策錯誤的成本；再比如"時間成本"等。
不過鴻海控制成本最核心的秘密，用郭臺銘的話說，是"降低成本體系化"。
在實際方法上，鴻海是把整個流程環節拆開來看，分成了"産品成本"和"管理費用"兩大項，這兩大項又再重新細切，如"産品成本"裏，又分割成七項因素："材料成本"、"加工成本"、"測試成本"、"包裝運輸成本"、"質量成本"、"庫存"、"固定資産"等。每一個項目裏都有一個分控制系統。
比如在工管方面，從進貨的精準度、設備設計的精準度等，加上現場的"廣告牌管理"，及引入"六標準差"、每日報表解讀等，都充分體現了全系統成本控制的理念與文化。
這麼多步驟、這麼多系統，鴻海似乎已把制造成本控制提升到一種藝術的境界。"鴻海很清楚自己的優勢，不在于先行開發市場，而在于效率和成本，"花旗美邦銀行曾這樣分析鴻海競爭力，"在市場上讓別人先沖，等到科技産品進入標準化階段及市場規模夠大之後，鴻海就舉著價格大旗毫不留情地大舉進軍。"
在這種全系統"控制成本"的文化之下，鴻海各事業部喊出了"赤字接單，黑字出貨"的目標。所謂"赤字接單"，就是用低于競爭對手的價格接下訂單，但是經由"制造"、"營銷"等各環節的努力，壓縮節省成本，用充滿競爭力的價格順利交貨給客戶，同時自己也能獲利，達到"黑字出貨"。
事實上，當鴻海幾乎每一個主打産品都在"赤字接單，黑字出貨"時，它的價格優勢就成了全球業界戰無不勝的必殺技。
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郭臺銘自信地說："大陸，未來將是我們制造技術的實驗戰場，在那裏，我們要挑戰制造、銷售的最高境界。"而最高境界的其中核心一環，就正如競爭對手所說：鴻海把生産效率放在了"對的地方"及"對的時間"，"打造了全球代工産業中最低的成本架構。"
在鴻海崛起的過程中，成本控制是一把"無往不勝劍"：景氣不錯之際，是大幅獲利的開路武器；景氣不佳時，是逐退對手的終極武器。因此在成本控制方面，鴻海的做法絕不僅僅是"進軍大陸"四個字這麼簡單。
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在實際方法上，鴻海是把整個流程環節拆開來看，分成了"産品成本"和"管理費用"兩大項，這兩大項又再重新細切，如"産品成本"裏，又分割成七項因素："材料成本"、"加工成本"、"測試成本"、"包裝運輸成本"、"質量成本"、"庫存"、"固定資産"等。每一個項目裏都有一個分控制系統。
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這麼多步驟、這麼多系統，鴻海似乎已把制造成本控制提升到一種藝術的境界。"鴻海很清楚自己的優勢，不在于先行開發市場，而在于效率和成本，"花旗美邦銀行曾這樣分析鴻海競爭力，"在市場上讓別人先沖，等到科技産品進入標準化階段及市場規模夠大之後，鴻海就舉著價格大旗毫不留情地大舉進軍。"
在這種全系統"控制成本"的文化之下，鴻海各事業部喊出了"赤字接單，黑字出貨"的目標。所謂"赤字接單"，就是用低于競爭對手的價格接下訂單，但是經由"制造"、"營銷"等各環節的努力，壓縮節省成本，用充滿競爭力的價格順利交貨給客戶，同時自己也能獲利，達到"黑字出貨"。
事實上，當鴻海幾乎每一個主打産品都在"赤字接單，黑字出貨"時，它的價格優勢就成了全球業界戰無不勝的必殺技。
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